1、銷售額提成法:公司根據業務員的總銷售額來確定提成比例。比如你銷售額是1000W,提成1%,那提成就是1000W*1%=10W。采用銷售額提成法的以生產型工廠居多,因為對雙方來說都比較方便計算,而且很多工廠基本也都有保底銷售額要求。
2、毛利提成法:就是主營業務收入減去主營成本等于毛利。一件產品你買來100塊,賣出去200塊,利潤算50%,運費10塊,200-100-10=90,這90塊就是毛利,也就是賬面利潤,這里沒有計算其他的成本,比如工資、管理費用等等。采用毛利計算提成的以貿易型公司居多,因為一進一出大家比較能算的清楚。如果工廠的話,就比較麻煩,因為成本組成比較復雜,即使核算出來,很多人也不相信。
3、凈利潤提成法:主營收入減去所有的成本剩下的利潤。這里的所有的成本就不光是采購原料成本了,還包括所有人工資福利,房租,水電,辦公用品,機器折舊,財務費用,銷售費用,管理費用,注冊成本,所有稅費,以及股東投資收益和風險收益成本等。
還是拿上面的例子來解讀,你買來100塊,賣出去200塊,運費10塊,毛利潤是200-100-10=90塊,再減去上面所有的綜合成本,假設50塊,那凈利潤就是200-100-10-50=40塊。
提成制度能激勵員工,但也有若干的弊端:大部分公司的員工關注的只有銷售額,至于費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心;只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低;一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那么一點,員工就很容易離職;如果大環境下業績一般,那么公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心。
同時銷售人員也會合理利用政策,他們可能:壘單,低提成員工將業績計算在高提成員工身上,從而在同業績情況下獲得更高工資;托單業務員發現這個月已經打不到目標,將業績算到下個月以便下月完成任務;買單,為了提高銷售等級,從等級更低的銷售員身上買單子,買業績;飛單,將同事的客戶泄露給同行或其他同事,從而從中獲得提成;不滿,低業績員工因提點低而不滿。
如果增加底薪或者提成點數又會產生新的問題:加底薪,增加的是固定成本,直接帶走利潤,而且如果底薪部分占比越大,還會降低員工的創造力;加提成點數,雖然比加底薪要好一些,但在同等業績的情況下,公司的成本費用率會上升,相對而言利潤率下降,而且增加點數的激勵性有時效性,一般在增加的頭一兩個月有點效果,之后又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺,加多了企業吃不消。