一個企業營收從0到3億過程中，銷售體系的不同發展階段，以及每個階段需要解決的問題和遇到的挑戰都不一樣。從0到3億，按營收規模和體系發展要求，可以大致分為4個階段：第二個階段，迎來了公司第一波規模復制階段，營收3000萬-1億，員工10-50人。
在第一階段基礎上，我們有了一個模糊的客戶畫像，有了粗放的觸客到結單的最佳實踐，第二階段就要沿著這個路徑做優化和復制。這個階段首先需要物色一位有經驗的銷售老大，銷售老大要幫助公司制定未來至少3年的業務和組織發展規劃，并要有很強落地能力，把規劃變成現實。
從這個階段起，要承載公司戰略，推導出銷售體系的策略，要明確增長點、主打的行業/客戶和競爭策略，并將策略落實到每個人。銷售隊伍開始劃分層級，會增加例如商務、市場、電銷等新職能。這個階段要讓公司初步建立起行業的概念，銷售不能再亂跑，每個銷售跟進客戶數量應該予以限定（一般起初不超50個，后續不斷縮減數字）并以此讓銷售工作更聚焦。銷售人員從幾個人快速發展到20個左右，這個時候就不能完全人治了，要設定相應制度和審批流程，以及跨部門的協作機制。
制度不是一天建立起來的，但遵守制度是要立刻就讓員工養成習慣的，這期間可以不斷聽取意見，不斷迭代完善制度?？蛻艄芾硐到y里要實現客戶分級分層以及歸屬劃分，設定端到端的業務階段及每個階段里程碑，閉環管理市場引流及自拓的例子以及記錄每個客戶的跟蹤動作。除了信息輸入，還要對每個客戶所產生的卡點數據、統計分析數據，做詳細深挖和整理，以指導我們過程管理和風險控制，慢慢建立起銷售數字化過程管控體系。
在這個階段銷售的招聘和培養的壓力立刻會浮現出來。我們需要總結基于業務特性的銷售特征及畫像，要明確新銷售的對標公司和最快捷來源。我們往往要求銷售是全方面的，有關系、有經驗、能力強、愛學習、勤奮、樂觀……一連串的要求，這會讓選擇面變窄且銷售單個成本變高。全能銷售太鳳毛麟角了，所以要想快速招到合適的人，一定要分析基于業務特點總結出的銷售特征是什么。這個特征盡量控制在5個以內，最好3個，且這個特征一定是很明確的不能泛泛而談，符合這個特征我們就可以招募進來進行嘗試，這樣我們會大大降低銷售選擇門檻。
另外，銷售進來后一定不能靠其自己摸索上路，必須建立一個非常貼合實戰的銷售培訓體系，以及從入職第一天到第一周，第一個月，三個月的明確階段目標和路徑指引。這樣可以將之前總結的最佳實踐很好在新銷售身上落實，而且可以更早識別銷售是否合適，不合適要盡快更換，而不是等到試用期結束時候再做判斷。銷售培養體系是應該不斷自我更新的，不斷總結最佳實踐且能賦能給銷售，這樣才能保障銷售落地時間在不斷縮短，銷售效率不斷提高。一個公司好的銷售一般都是自己培養起來的，所以建立精準招聘和銷售培養體系是非常必要的。
銷售多了，慢慢形成團隊，這也是初步建立公司銷售團組織和文化。這個階段應該提倡銷售勇于沖鋒陷陣，激發銷售積極性。要做到激勵比管控多，放手發揮比限制多的原則。要從目標設定、激勵考核、復盤機制、周/月/季/年會議節奏、過程激勵等方面入手，打造敢打敢拼的銷售文化。
對于客戶，要依據特點明確做分層處理，一個是為了提高效率，大客戶和小客戶對銷售和資源要求是不一樣的，另外一個也是為行業化做準備，找到行業共性場景和痛點，我們才能指導銷售做到行業案例復制。這個階段銷售自拓能力不夠，市場部一方面要帶來例子，另外一方面也要用圈層的放式幫助銷售更多觸客和行業深挖。
這個階段易犯錯誤如下：沒有清晰的從戰略到策略的拆解，還是在拍腦袋決策，銷售無序打仗；沒有建立制度管人，還是人管人，人靠感覺做決策；沒有好的機制和方法，總結和積累最佳實踐，銷售還各自為戰，難以做到案例復制；沒有銷售體系長久規劃，腳痛醫腳，頭痛醫頭；沒有建立從例子到成單的全流程閉環管理和轉化提升機制。
